Bancos são essencialmente formados por pessoas e tecnologia (sistemas). Há pouco tempo, apenas alguns anos atrás, os bancos incumbentes disputavam quem tinha o maior número de agências e funcionários. Mas as coisas mudaram rápido. Nesse ciclo que a indústria bancária atravessa, o pilar de tecnologia se tornou bem mais importante, promovendo profundas transformações no setor, como a diminuição drástica do número de agências (essencialmente pessoas), corte de custos e melhora de eficiência. O incômodo veio através do aumento da competição, com a tecnologia e mudanças regulatórias possibilitando novos entrantes monoliners (um produto apenas) roubar clientes, desafiando os bancos incumbentes a se movimentar. A escala bancária havia deixado de ser diferencial competitivo – já não bastava mais ser grande.
Há 5 anos atrás (2018) o Itaú entendeu que o mundo estava mudando. Em 2020, o Itaú começou modificações profundas de atributos. Nesses anos, o banco entrou numa transformação tecnológica e cultural. Em 2022, começou a terceira etapa de mudanças, com o desafio de sair de uma visão centenária de produto para uma visão cliente, que em primeiro momento parece banal, mas que promove grandes transformações internas, mudanças de incentivos, quebra de antigos feudos departamentais. Mas, se tudo der certo, essas transformações irão provavelmente colocar o Itaú na frente de seus pares.
O Itaú Day promoveu o maior entendimento dessa jornada de transformação que o banco atravessa. O management acredita estar no caminho certo na promoção da transformação tecnológica e cultural com mais da metade da jornada completa.
Em nossa visão, o Itaú está na frente dessa jornada tecnológica entre os grandes bancos. Para promover a transformação tecnológica, acreditamos que a transformação cultural era necessária. A quebra de visão produto para visão cliente é profunda. Para quem está do lado de fora, a leitura da transformação parece perfeita, mas a verdade é que não sabemos 100% o quanto disso é da boca para fora. Mas o fato é que o desempenho do banco tem sido consistentemente superior aos seus rivais. Assim, reiteramos Itaú como nossa preferência de longo prazo entre os bancos. Nossa recomendação é de COMPRAR com preço alvo 2023 de R$33,6. O valuation continua atrativo, com ITUB4 negociando a 7,9x P/L 23e, 6,8x P/L 24e, e 1,6 P/VP 23e, e ITUB3 com um desconto interessante de 14,4%, negociando a apenas 6,8x P/L 23e, 5,9x P/L 24e e 1,4x P/VP.
ITAÚ DAY
O evento contou com uma introdução de Pedro Moreira Salles e Roberto Setubal, ambos co-presidentes do conselho de administração da empresa. Os painéis seguintes foram quebrados em 3 seções fechadas apenas investidores e analistas:
- Centralidade no cliente pessoas físicas;
- Centralidade no cliente pessoas jurídicas e Latam;
- Estratégia, transformação cultural, gestão de risco e sustentabilidade.
Para Pedro e Roberto a maior vantagem competitiva de uma empresa está na cultura. O Itaú passou por uma forte mudança cultural nos últimos anos, junto com a entrada de um novo comitê executivo, e reforçada por uma pesquisa interna que apontava que 90% de seus colabores aprovavam uma profunda reformulação cultural.
Nessa etapa transformacional, a companhia deixou de lado a visão produto, a qual engessava áreas departamentais da empresa em “silos”, para implementação da visão cliente. A adoção da visão cliente nos parece estar mais adiantada para o atacado grandes empresas e está sendo implementado em etapas para PME (pequenas e medias empresas) e o varejo (pessoa física). A implementação da visão cliente permitiu com que a empresa ficasse mais ágil e eficiente, com equipes distribuídas em comunidades, com maior integração entre as diversas áreas internas, otimização da jornada do cliente e aumento de satisfação. O resultado vem trazendo um usuário mais engajado, com aumento de receita e com menor taxa de churn. A transformação tecnológica permitiu a melhor interpretação de dados, ajudando o banco a compreender melhor as necessidades do cliente, aperfeiçoando ações preditivas e reativas (pré e pós-venda).
Tecnologia: Maior eficiência
Com um time de 15,5k colaboradores em tecnologia, o management acredita que as mudanças tecnológicas estão trazendo bons frutos, como: melhora da velocidade em 40% em 2 anos; 10x mais implementações em 5 anos; redução de quase 100% de incidências. Em tecnologia, os principais desafios são migração para nuvem, uso de dados, analytics, machine learning e inteligência artificial.
Atualmente, o banco conta com aproximadamente 50% de seus sistemas em nuvem (vs. 30% em 2022), com aproximadamente 70% da migração concluída da parcela que gostariam estar em cloud – já que nem todos os sistemas necessitam ficar em nuvem – promovendo maior agilidade no desenvolvimento de novos produtos e modificações. O data lake do banco já está 100% em cloud.
Inteligência artificial (AI) e machine learning já são utilizadas pelo banco e geram maior eficiência (permite fazer mais com menos) e agilidade na tomada de decisões, principalmente nas áreas que envolvem mais digitação e leitura. Algumas áreas do banco, como o jurídico contencioso (cerca de 70k documentos por mês) e mudanças regulatórias (60k regulações por ano) estão sendo filtradas por inteligência artificial, proporcionando redução de custos, maior assertividade nas conclusões e rapidez para a tomada de decisões. AI também deve gerar ganhos de eficiência no: desenvolvimento de softwares; nas frentes comerciais com maior rapidez na compilação de informações; e, na gestão de risco e controle.
A tecnologia permite melhores práticas na gestão de riscos, seja financeira (crédito, vendas) ou as não financeiras (fraudes, contratos, regulação). Melhoras tecnológicas ajudaram a gerenciar e analisar 15x mais dados que no passado não distante, assim como identificar outliers para evitar fraudes e entender mudanças de tendencias. Na parte de crédito, a tecnologia ajuda sofisticar o uso de dados alternativos para melhor modelagem de crédito e preferência do consumidor, ajudando também na indicação de produtos.
Foco no Cliente
A mudança cultural e visão cliente foram destaques em todos os painéis durante o evento. Antes de promover as transformações, a companhia apurou que por volta de 90% de seus colabores aprovavam uma profunda reformulação cultural. Para promover as mudanças culturais, saindo de uma visão produto para visão cliente, o Itaú:
- Alterou o comitê executivo, saindo de 6 para 12 membros
- Mudou muitos executivos e reestruturou departamentos
- Mudou toda parte de incentivos
- Unificou o bônus pool entre áreas cliente/produto
- Mudou a alocação de custos
- Definiu OKRs (conjunto de resultados chaves) dentro das comunidades
O Varejo deve ser a última unidade a completar esse ciclo de transformação. Rodando com um ROE de apenas 17,6% no 1T23, o varejo do Itaú pode vir a se beneficiar da visão cliente, segundo Milton Maluhy CEO, aumentando o cross-selling de produtos e principalidade do cliente. Hoje, o Atacado roda com um ROE de 29%, atipicamente bem superior ao Varejo. Por anos, a visão produto criou silos de isolamento departamental, impossibilitando o Varejo do Itaú a explorar melhor seu potencial de seus clientes, abdicando por exemplo, o banco de ganhar share no cliente baixa-renda e mar aberto (unidades monoliners como o Credicard).
Novos produtos e M&A. As operações de M&A (Avenue, TOTVS, Orbia e Id) buscam integrar e melhorar o ecossistema do banco para levar ao cliente uma plataforma completa, one-stop-shop. Foram destacados também produtos como Iphone para sempre, cartão click e Itaú Shop. Essas estruturas ajudam a complementar outras linhas de receita da companhia e formar o beyond bank (mais que um banco).
Experiência (UX). Parte do aprimoramento da experiência do cliente ocorreu com melhoras de tecnologia, através da simplificação e digitalização de processos, além de criar a multicanalidade de atendimento por meio do “phygital” (físico + digital). Essa abordagem tecnológica permitiu com que o banco tivesse algumas alavancas de eficiência, como:
- Acionamento de sinistros utilizassem 80% menos documentos;
- Conta corrente para pessoa física fosse aberta em apenas 4 cliques;
- Crédito imobiliário utilizasse 100% da comunicação digital em algumas etapas;
- 68% dos chamados da central de atendimento fossem feitos por uma inteligência artificial;
- 70% dos financiamentos de veículos ocorressem em 1 min.
NPS. Os indicadores de NPS da companhia apresentaram níveis de excelência em 60% dos negócios (acima de 70 pontos), isso só foi possível com a abordagem de visão do cliente. Além disso, o maior nível de satisfação gerou maior engajamento do usuário, impactando a geração de receita de forma positiva. Segundo o CEO, Milton Maluhy, o aumento de 1pp de engajamento reflete em R$ 1b a mais de receita para o banco. Ainda, na vertical de pessoas físicas, clientes engajados apresentam 10x mais receita, 4x menos churn e 8 pontos a mais no NPS. O Itaú apresentou uma expansão de 1,5m a/a de clientes engajados.
Rede e PMEs: Crescimento forte
A carteira de PMEs (Pequenas e Médias Empresas) cresceu com um CAGR de 13% a/a (2015-2022). De acordo com o management, a perspectiva de crescimento continua forte, mesmo em um cenário de maior risco, mas com foco em segmentos PME de menor risco. Acreditam que a boa gestão de portfólio e controle de risco, com inadimplência abaixo da média do mercado (2-3x menor do que os pares), aumenta o apetite do banco. Com os rivais diminuindo a oferta de crédito, o Itaú vem aumentando o share of risk nos melhores clientes.
André Rodrigues que é responsável pelo segmento, acredita que grande parte dos potenciais clientes já tem relacionamento direto ou indireto com o conglomerado, assim, a visão mais voltada para o cliente deve ajudar a aumentar a conversão de contas.
A presença de PMEs no resultado do banco é importante, representando cerca de 20% do lucro antes dos impostos (LAIR/EBT). Além disso, o RAROC (Retorno ajustado ao risco do capital alocado) de 35% é reflexo da boa gestão do risco de crédito do portfólio, além dos maiores spreads nesse segmento.
Rede (Adquirência). O management acredita que a Rede é um meio de gerar uma oferta integrada para o cliente, com ênfase na proposta de valor. A estrutura da Rede foi redefinida, com as funções core continuando sobre o comando da Rede e as funções adjacentes compartilhadas com o PME, incluindo a precificação de produtos.
Assim, o cliente teria os produtos bancários e a adquirência em um só local, aumentando o engajamento dos clientes com outros produtos além da adquirência. O banco acredita que um grande diferencial competitivo para o segmento seria conseguir entregar uma visão total de gerenciamento de caixa para o cliente PME e a integração com adquirência deve ajudar nesse processo.
Atacado (Itaú BBA): O mais rentável (42% do LAIR do Itaú)
O atacado está expandindo para novos segmentos como o Agro que já conta com uma carteira de crédito de R$ 83b, mas ainda com foco em grandes empresas (aproximadamente 50%).
A vertical Atacado está vindo de um ciclo de crédito benigno. Dado o cenário de juros alto e atividade baixa, já vinham trabalhando com uma volta para um patamar de custo de crédito mais normalizado para 2023. Essa volta seria para um nível melhor que o histórico. Apesar de 2023 ter começado com um ambiente para crédito bem estressado com o evento de Americanas e cenário político indefinido, o mercado tem se normalizado, e caminha em linha com esperado. A rentabilidade do atacado deve ficar próxima a do ano passado.
Em termos de novidades, o banco vem desenvolvendo unidades especializadas para atender clientes do segmento agro e tech.
